威尼斯官方网站登录欢迎您

凝心聚力探索求一年拼搏结硕果 厚积薄发 志存高远 再接再厉展宏图
发布日期:2013-01-14 发布者:燕苍娜
 

 

2012年,在集团公司关于全面建设双五体系的管理主线指引下,芜湖新兴得以简洁明了的方法步骤,实现了企业管理横向到边、纵向到底。通过对企业进行系统的剖析,使公司上下感受到了巨大的生存压力。

钢铁行业陷入寒冬已经是地球人都知道的现实,全行业哀鸿遍野的情形下,芜湖新兴很难独善其身。同时企业面临着新投产特钢的生存危机、新区建设与投产的新任务、一套人马两区开战的职员短缺矛盾、企业搬迁职工思想波动等众多难题。

我们深刻熟悉到企业既有的组织结构、运行机制适应不了新的环境,为此积极探索、以创新为动力,破解企业发展难题。

一、创新考核机制,激发创业激情。   

1、创新销售考核机制:

公司为改变特钢产品代理销售,产品受制于人,价格受制于人的现状,对销售中心提出迅速开拓终端用户,一年铸就能征善战销售团队的要求。

首先在销售考核机制上创新,为迅速转化销售模式,开拓终端用户,构建销售网络提供了制度保障。

销售中心收入分配办法:工资=基本工资+奖金提成+专项考核

● 终端直销:

为了实现超额的市场利润,只能开拓高端直供用户,获得较高的市场价格。短短一年时间。就与郑州煤机、平煤机、三环车桥、重庆凯恩等多家大型终端企业形成合作关系。11月份终端直销比例达到28%12月份达到33%

● 竞价销售

公司副产品有水渣、硫铵、粗苯和焦油四类,年销售额5亿多元,也是公司重要利润源泉。今年9月份与股份公司对标后,我们创新定价模式,推行竞争销售,使副产品销售价格大幅度提高。

财务部根据市场情况,每半月一次确定副产品销售基价,销售职员收入从售价高于基价的模拟利润中提取。

硫铵、粗苯、焦油基准售价=马钢、宁波、沙钢、南钢四家挂牌均价;

水渣基准售价=马钢、铜陵富鑫、马鞍山长江三家均价

销售提奖=〖∑(实际销售价格)- ∑(基准销售价格)〗×当月销售吨数× 计提比例

现在形成了两个部门的竞争格局,激发了竞相开发优质客户资源,提高销售价格的激情。

2、创新采购考核机制:

原料部、炉料部综合绩效考核:工资=基本工资+采购工作水平+贸易提成

3、创新招标和采购双制衡的考核机制

三山新区建设物资采购50多亿元,为有效控制资金风险和价格风险,我们推行物资部和招标办分段管理,互补考核的双制衡机制,控制了采购成本,降低了价格风险。

物资部和招标办双制衡分配考核办法:

工资=基本工资+重要客户管理水平+管理流程

在这种双制衡的模式下,招标办千方百计降低招标价格,物资部千方百计压低合同价格,最终使合同价格比招标价格降低4.5%左右,节约采购成本6000多万元,并相应拉开了这两个部门的收入差距。

二、加快体制创新,提高运行效率。

1、推行产、销、研一体化的特钢承包经营机制。

一季度开始在管坯部和径向锻事业部实行公司统一管控下的经营承包制。6月份成立特钢部,将相应的销售、研发、锻造力量并入生产事业部,形成产、销、研、深加工一体化,具有对外开展技术交流协作的模拟法人单位,充分发挥协同效应。在新的承包模式激励下,生产单位主动坚持错峰生产降电费90多万,狠抓废钢验收赢吨增利130多万,小改小革降本增效900多万。

2012年成功开发15个新钢种,增加利润 240万元,并积累了特钢开发宝贵经验。

2、创新公司运行模式,适应一套人马,两区开战的需要。

创新运行模式:实行生产事业部部长统管两区,执行部长分区负责;公司领导、职能部室及二级机关不增加职员,两区统管的模式。

弋江区职员减少了22%,产量增长15%以上,三山区生产建设同步进行。

2012年我们以创新为动力,破解了企业发展的难题。公司一套人马两区开战,生产建设两不误,最终踏遍青山人未老,风景这边独好 2012年芜湖新兴于困境中夯实了芜湖新兴十二五发展的坚实基础。

关山初度尘未洗,策马扬鞭再奋蹄。岁月如歌的2012年已经成为过去,2013年,公司一方面要完成生产经营目标。另一方面面临着新区二期建设投产的最后一战。芜湖新兴将着重做好以下几个方面的工作:

一、学台塑降成本,以子预算构建成本单元和利润单元的双支撑

1、坚持分级保证:指标逐级分解,逐级保证,下一级确保上一级指标

2、坚持分时保证:日保周、周保月、月保季、季保年;

3、坚持考核挂钩:成本中心和利润中心明确管理责任、明确考核办法,将两个中心的管理落到实处。

二、强本固基,创新干部管理模式,纯洁企业骨架

公司要学习集团公司干部管理的经验,尽快出台干部管理办法,对干部职数、年龄、评价、考核、淘汰做出一揽子规定并逐步实行,实行干部能上能下的管理体制,逐步形成能者上、平者让、庸者下的干部流动新秩序。

目前对工段长、班组长管理为简单的垂直型的管理模式,约束力不够、稳固 性差,竞争性不强,成长通道不畅。2013年采取综合评价,形成高能高星、高星高薪的基层干部等级升迁和薪酬递增的管理模式,扩大班组长发展空间。

  训:培训中心由单一培训功能提升为培训、评价、考核约束三项,工作范围由培训室推广到工作全过程。调整培训计划,扩展培训地点,注重现场操作,组织管理能力,五个体系落实,安全环保等方方面面。

  价:由培训成绩扩展到思想品德、业务技能、组织能力、团结协作,渗透到基层工作的全过程,并从多个维度进行综合打分,形成星级等级升迁机制。

  核:考核约束要依据星级不同,制定出其不同的收入系数,形成高能高星、高星高薪的基层管理职员等级升迁和薪酬递增管理模式。达到强本固基效果,支撑企业新的生产经营组织形势。

三、控制关键线路,持续过程跟进,实现三山二期按时投产达产

三山二期达产是一期见效的前提,我们不能等待,不能延误,打破牙齿和血吞,也要保证4月份全面投产。

1、只争朝夕保证按时投产。每月一次大的考核评价会,目前已组织5期,共计组织8期即完工。

2、确保快速达产见效。认真编制、落实开工方案,梳理达产达效的各种瓶颈,有针对性地出台“包保”措施,落实各主体责任,充分考虑潜在的不确定因素,力争各系统半个月内顺行、达产。

3、精益物料平衡,发挥两区协同效益。发挥两区各系统最佳生产能力,通过分段生产,分高炉使用,调原料结构降成本。

四、立足三山装备,紧扣市场需求,确保产品达产增效

1、公司必须跳出钢铁行业越高档越亏钱的怪圈。立足三山轧钢装备水平,充分利用进口轧线设备优势,锤炼三山炼钢保障能力,落实产品频繁转向机制,拟以考核机制、组织结构、人才调配创新为保障,打通炼钢工序瓶颈。使三山产品在线材普材、优特钢线棒材和普材坯料三个方面快速联动。保证高档设备能够形成高的收益。

2、原燃料采购与铁前生产一体化,将铁前联动深化细化。原燃料采购与生产无缝对接,坚持采购部门与配料职员合署办公,采购员定期跟班学习配料知识,提高采购科学性、准确性。

3、运用快速联动工具,建立企业两区生产优化模型。实现生产经营决策数字化支撑,保障生产组织与市场波动和谐共振,实现利润最大化。

2013年,新年新气象,我们在预算编制中第一条即建立了敢打敢拼、藐视困难的原则。我们坚信,在集团和铸管股份的坚强领导和支持下,芜湖新兴全体员工将以二二五管理总方法为工具,外抓两头市场,内降生产成本,领先行业指标,确保预算目标。

我们愿以铮铮铁骨,将芜湖新兴打造成集团公司的中坚力量!成为华东地区管业生产和制造用钢的靓丽名片!

 

 


XML 地图 | Sitemap 地图